7/10
Son titre parle juste : ce livre ne prétend aucunement à l’exhaustivité, mais à nous éviter de sortir des stupidités dans un domaine où il existe peu de certitudes mais où tout le monde a un avis.
L’exercice est parfaitement réalisé. Ce n’est pas un livre scolaire. Il cible une clientèle cultivée mais non spécialisée. Il est cependant assez complet pour servir de « manuel » à un professionnel. Il existe toujours des aspects d’un métier auxquels on a moins souvent affaire.
Points forts du livre…
p21- antipsychiatrie : l’histoire de 8 chercheurs en 70 qui se sont fait passer sans difficulté pour des psychotiques et ont eu un mal fou à convaincre qu’ils n’en étaient pas pour sortir de l’hôpital psy. Puis vice-versa, ont fait courir le bruit dans un service qu’il y avait de faux malades, et de nombreux patients furent suspectés d’être simulateurs.
p39- Acupuncture : fonctionne comme anti-douleur en élevant le seuil de la douleur du sujet, c’est pourquoi peu importe l’endroit où l’on pique. Idem probablement pour la mésothérapie.
p93- description des autoritariens, qui forment les bataillons des intolérants et conservateurs
p97- Expérience de Stanley Milgram (74) : des américains ordinaires sont capables d’administrer des chocs électriques jusqu’à la mort à un homme innocent simplement parce qu’il n’est pas capable de mémoriser des paires de mots, et qu’on les persuade que c’est moralement nécessaire.
p103- Techniques commerciales pour obtenir le conformisme : le « pied dans la porte » (obtenir un service facile avant de demander son véritable objectif), la « porte au visage » (demander au contraire quelque chose qui va être refusé, puis faire la demande réelle qui semble être une concession), le « ce n’est pas tout » (faire une proposition puis ajouter un bonus avant que l’autre réponde)
p113- Erreurs heuristiques : les difficultés de représentation statistiques. L’esprit a ses illusions heuristiques comme l’oeil a ses illusions d’optique.
Heuristique de représentativité : hypothèse que les gens que l’on rencontre sont les représentants-type des groupes qu’ils représentent.
Heuristique de disponibilité : facilité des exemples frappants à servir de référence à l’esprit, au détriment des exemples plus ternes mais statistiquement aussi importants.
Heuristique d’ancrage : juger à partir d’une référence implicite, un point d’ancrage, qui fausse l’estimation objective.
p118- Le brainstorming n’est pas si intéressant que ça. Des individus séparés feront globalement preuve de plus de créativité que lors d’une séance de groupe (peur de l’évaluation qui retient certaines idées, paresse de laisser l’autre faire le travail, blocage par l’impression de ne pas s’entendre penser)
Selon le sujet traité, la décision d’un groupe peut être plus extrême que celle d’un individu, surtout quand cela concerne les valeurs sociales (les panconsciences se renforcent).
p120- Les investissements perdus dévient la prise de décision. On tente de rattraper les erreurs passées même quand c’est plus coûteux que les passer en pertes sèches.
p125- Théorie des perspectives : Les individus sont beaucoup plus sensibles à la perte qu’au gain, au point qu’ils prennent souvent des risques importants pour éviter les pertes.
Si l’on propose une mammographie en présentant les avantages de l’examen ou les risques à ne pas le faire, la 2ème méthode est beaucoup plus incitative.
p127- Plus les individus ont de choix dans la vie, plus importante est la probabilité de ne rien faire, à cause du risque de perte. Par exemple un questionnaire est proposé concernant à des demandeurs d’emploi sur ce qu’ils pensent être une rémunération correcte. A un 1er groupe, on donne un délai de 5 jours pour répondre, à un 2ème c’est 21 jours, et pas de délai pour le 3ème. 66% du 1er groupe a répondu, 40% du 2ème, 25% du 3ème.
Conseils aux « paralysés de la décision » : reconnaître que le fait de ne pas décider est en soi une décision ; ne rien faire n’est pas le meilleur moyen de montrer sa confiance dans le statu quo ; ne pas sous-estimer les coûts d’attendre une opportunité (ne rien faire peut être plus coûteux que prendre une décision « sous-optimale ») ; avoir un système de pilotage qui oblige soi-même à respecter certaines règles sur le report de décisions (par exemple s’envoyer un mail à une date butoir) ; jouer l’avocat du Diable, reprendre le problème à zéro, remettre en question ses convictions.
p133- Toutes les techniques qui prétendent fournir des renseignements type « play-back » (par exemple l’hypnose) sont défectueuses. La théorie du « magnétophone mémoriel » est fausse.
p179- Le système de récompense ne fonctionnerait pas sur le long terme. Si l’on récompense un élève ou un employé pour son travail, il y perdrait tout intérêt.
Cette affirmation de Deci et Ryan est sommaire, fondée sur des définitions fausses : par exemple continuer à payer quelqu’un de la même façon ou lui offrir les mêmes gratifications successives ne sont plus des récompenses. Elles n’offrent aucun contraste. La récompense doit être un espoir, une hypothèse, et non pas un contrat. C’est de cette façon que les gens internalisent leurs gratifications. Mais rien n’empêche d’externaliser une telle méthode.